株式会社船井総合研究所上席コンサルタント。メーカーから小売業まで幅広いコンサルティングフィールドを持つ。一般消費者向けの商材を扱う企業の現場レベルでの具体的な販売手法の提案を得意とする。
コンサルティング現場で「企業としての顧客との約束」を再検討していく中で、モノづくりをしている企業の場合には迷いが生じるケースがあります。
昨今のモノづくり企業は、編集力のある会社が「勝つ」傾向が出始めており、「プロダクトアウト」的アプローチを改めて検討しなければならないからです。
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１９７６年１０月創刊のタイで発行する日本語新聞。在タイビジネスマンに向けてタイの政治・経済・社会ニュースから人物紹介まで多彩なコンテンツを提供している。
「タイは今年がＬＥＤ幕開けの年」と話すのは、照明器具メーカー、遠藤照明のタイ子会社「ライティングエンドー（タイランド）」の柳井智裕・代表取締役社長だ。
タイ政府が省エネを重要課題に掲げていることもあり、消費電力が低く耐久性に優れたＬＥＤ照明への関心が地場企業の間で高まりつつある。
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１９４１年生まれ、６０年豊田合成入社。９５年豊田合成タイランド社長。２０００年一栄工業社長。現在中国、タイで工場コンサルタントを務める。自称「ものづくり研究家」。
これまで２回にわたり、「標準化の重要性と生産現場における標準化定着への取り組み」についてお話してきた。今回は、会社の間接部門の関わり方について検討してみたい。
製造業の会社は、その規模や業種によって組織のあり方も違ってくる。下に示した会社の組織の主な役割については、一つの事例としてご理解いただきたい。
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バンコック銀行執行副頭取。1977年東海銀行入行。2003年より現職。米国在住10年。バンコク在住15年。趣味：クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。
取引先であるタイの日系企業の会社訪問をすると、経営者の方から時々以下のようなことを聞く。
・タイ人はまともに働かない。あいつらは怠け者だ
・タイ人に何度同じことを話しても理解できない
・タイ人は働く気がない。すぐに隣の会社に転職してしまう
・タイ人は馬鹿だから、教育するだけ無駄だ。厳しく管理している
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中央大学経済研究所客員研究員。1998年から２回のタイ駐在で在タイ10年目。現在は主にASEANの経済統合、自由貿易協定（FTA）を企業の利用の立場から調査、解説。著書に「ASEAN経済共同体」（2009年8月／ジェトロ）など多数。
東南アジア諸国連合（ASEAN）は2015年末のASEAN経済共同体（AEC）実現を目指し、統合作業を進めている。残すところ2年強。最近、タイの新聞で「AEC」の文字を見ない日はなく、それに釣られる形で「2015年AECに向けた戦略」策定の必要性を声高に叫ぶ企業も増えている。しかし、その多くは「ASEAN経済共同体」という名前に踊らされている感がある。
2015年末、「ASEAN経済共同体の完成」で、東南アジアにASEANという欧州連合（EU）と同様の統合体が誕生するのか。答えは「No」である。それは、①ASEANは統合モデルとしてEUを目指しているわけではないこと②2015年末時点で各種措置が動き始めている区切りではあろうが、全ての措置の完成はさらにその先になることが見込まれること――による。
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株式会社船井総合研究所上席コンサルタント。メーカーから小売業まで幅広いコンサルティングフィールドを持つ。一般消費者向けの商材を扱う企業の現場レベルでの具体的な販売手法の提案を得意とする。
前回、『企業としての顧客との約束』は、全ての業務の起点となるべきもので、自社の顧客が望んでいることをわかりやすく表した“約束すべき対応”とお伝えしました。コンサルティング現場での運用では、「顧客との約束」は、その企業の業務や組織を最適化していく上で大きな役割を果たします。
１９４１年生まれ、６０年豊田合成入社。９５年豊田合成タイランド社長。２０００年一栄工業社長。現在中国、タイで工場コンサルタントを務める。自称「ものづくり研究家」。
前回、標準化の重要性とその実例について述べた。「標準化と遵守状況シート」を既にお試しいただいた方はいるだろうか？ 標準作業を維持することは易しいようで本当に難しい。
あなたの工場では、以下のようなことが起こっていないだろうか？
①作業者が自分流にやりやすい方法を考え、作業手順を変えていた
②監督者が標準作業を理解せず、ミスを見逃していた
③他工程の手余り作業者がやってきて作業員同士がしゃべっている
④携帯電話が鳴り、その電話に対応する
⑤退職者が出て新人を投入したが、ミスが続出
⑥材料が変わったが、標準書に反映しておらず不良発生
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バンコック銀行執行副頭取。1977年東海銀行入行。2003年より現職。米国在住10年。バンコク在住15年。趣味：クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。
タイは階級社会である。各支配階級に属する人間は、さらなる利権を求めて動くが、この階級社会が維持されることが彼ら自身の基盤であることをよくわかっている。
タイでは１９３２年の立憲君主民主制制定以来、７０回以上政権交代が行われてきたが、これは主に、王族・軍・官僚を基盤とした「タイ人」と、商人から成り上がり民主党を通して政治に関与した「華僑」との利権争いであったと言えよう。こうした状況で無節操な経済運営がたたり、ジョージ・ソロスらのヘッジファンドのターゲットにされ、国家が破綻したのが１９９７年７月の通貨バーツの大幅切り下げ（タイでは「トムヤムクン危機」と呼ぶ）である。トムヤムクン危機はその後、インドネシア、韓国へ連鎖し、アジア通貨危機に拡大していった。
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バンコック銀行執行副頭取。1977年東海銀行入行。2003年より現職。米国在住10年。バンコク在住15年。趣味：クラシック歌唱、サックス・フルート演奏。
タイに進出した日系企業が成功できない理由の１つに、企業内犯罪がある。今回はこれを取り上げたい。
日本は、世界でもまれな企業内犯罪の少ない国である。島国で、それゆえ長い間世界の中で孤立して生活してきたため単一の社会である日本で、もし企業内犯罪を起こせば逃げ通すことは難しく、社会的な制裁も受ける。逆に「働かなければ生きていけない」という恐怖感が、職を失ってしまう企業内犯罪を抑止する効果がある。
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株式会社船井総合研究所上席コンサルタント。メーカーから小売業まで幅広いコンサルティングフィールドを持つ。一般消費者向けの商材を扱う企業の現場レベルでの具体的な販売手法の提案を得意とする。
日本国内の小売市場を商業統計データと合わせて見ていくと、人口動態（人数）と強い相関性があり、今後の人口減少予測と連動して縮小していく可能性が大きいと考えられます。少子高齢化による人口減少という市場環境変化は、誰も体験したことがなく、従来の成功方程式がそのままでは通用しにくい状況にあるのが今と言えるでしょう。
企業は、この大きな時代の流れを踏まえて自社が置かれている状況を正しく認識した上で取り組むべき課題を明確にし、優先順位に基づいて絞り込み、スピーディーに対応することが必要不可欠になってきました。それを実行していく上で、私の部門では、企業として果たすべき『顧客に対する約束』を再確認することから着手することを推奨しています。
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